很难在中国的饮料市场，甚至是所有品牌之中，找到一个比加多宝更成功的商业案例。
“怕上火，现在喝加多宝，全国销量，的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道，怕上火喝加多宝”，帮助2012年突然失去品牌的加多宝，从悬崖边上活了下来，销售额重回，。2016年4月，加多宝金罐推出一周年，营业收入220亿，蝉联中国罐装饮料，名。
“出现品牌地震以后，加多宝并没有抱怨，并没有更多的陷入到一种挫折感之中，而是看到了一个更大的机会来临。”特劳特伙伴公司全球总裁邓德隆此前分享道，加多宝每一年在战略上，都有一次升级。
加多宝过去近20年中，主要有三个最重要的战略节点。第一，是2002年，加多宝将凉茶定位为“预防上火的饮料”，把凉茶品类从药饮带向饮料，开创了更为广普的顾客群体；第二，在2006年，依照特劳特的“兵力原则”，加多宝聚焦北京的餐饮市场，把这一细分市场打透，然后在2008年借势北京奥运，将北京市场一举拿下，一跃成为国民饮料；第三，2012年加多宝被迫要启动自己全新的品牌，竞争对手是自己培养的超级大品牌，这一仗 “换头术”实施得极为成功。
加多宝集团总裁李春林在视频中提到，把加多宝定位为“预防上火的饮料，开创了一个全新的凉茶品类”，这是加多宝成功的根本。他表示，加多宝将会在2019年取得较大突破，企业近期的战略目标是实现三年内成功上市。
李春林特别提到了加多宝集团旗下的昆仑山雪山矿泉水，这款高端定位的矿泉水目前年销售额已经达到十多亿元。
“第一，昆仑山的水源，只有我们一家；第二，6-8元的产品定价，不是一般品牌能够进入的市场区间。”李春林认为，昆仑山矿泉水的前景非常令人期待。
以下为特劳特伙伴公司全球总裁、特劳特（中国）董事长邓德隆和36氪，内容官李洋对加多宝案例的点评。
邓德隆：加多宝的定位实践给我们两个，的启示。一是如何从无到有创建一个新的品类，二是如何充分发挥用户心智的力量。凉茶有上千年的历史，但是一直都是一个非常小众的岭南区域产品，曾经“北伐”了几次都不成功。如何把它变成一个广大消费者普遍接受的品类？首先加多宝凉茶重新定位为“预防上火的饮料”，其次加多宝特别注意了把握战略节奏和筑高势能。
第一， 精准把握战略节奏，该快的时候快，该慢的时候慢。加多宝每年只制定一个年度核心战略任务，倾尽全力去完成。比如2007年，加多宝，的战略任务是把所有资源投放在北京市场，北京市场的成功借势了2008年奥运会带动了整个北方市场，从而让南方人喝的饮料成了全国畅销的饮料。
第二， 持续提升品牌势能，不断补充新的势能，使新品类不至于昙花一现，这是快消品行业很常见的陷阱。比如加多宝的定价始终高于可口可乐，每进入一个新城市，一开始只进餐饮市场，不进超市卖场及零售商店。首先成为餐饮店里，档的饮料，待积蓄足够高的品牌势能之后，再顺势进入超市及街边店。
通过定位引领战略，从2002年到2011年，加多宝将凉茶的销售额从1亿做到了150亿，在中国的销售额超越可口可乐。2012年，加多宝遭遇生死考验。它面临的局面是，一夜之间失去了经营十几年的、价值连城的王老吉品牌，这在世界商战史上已经是极为罕见的情况，更加离奇的是，竞争对手正是自己培养起来的一个超级大品牌，一夜之间就成了对立面。
当时更危急的是，包括供应商、中草药农户、经销商、企业员工等几十万人的生计，系于加多宝能否生存下去。加多宝下定决心，履行所有合同、不毁约、不裁员、不降薪，把对社会的冲击降到最小。为此，加多宝需要在对手笼罩性的压力下、用最短的时间、重新打造一个新的品牌，以支撑原有的近两百亿销售额。
怎么才能做到？只有14亿消费者的心智资源，才能帮助我们完成这个不可能完成的任务。
加多宝借用消费者心智的力量，将失去品牌这一毁灭性事件，重新定位为“只是旧品牌更名”，真正算是乾坤大挪移，调动原品牌的力量再造新品牌。在实施这一重新定位的过程中，无论是媒体、消费者，甚至是同行、对手，也都在心智中接受了“只是更名”的定位，都认为这只是一次更名之争。
由此，新品牌顺利对接原品牌的心智资源，稳住了销售，履行了当初对社会的承诺，完成了一次不可能完成的任务——在短短几个月内，迅速重新建立起了一个两百亿级的新品牌。
李洋：放在整个中国商业史来看，加多宝所经历的风波都是相当罕见的。2012年被夺走品牌后，加多宝一度被认为会一蹶不振，没有多少公司可以经得起培育了十年的大众品牌成为自己劲敌的打击。但是凭借定位理论，将“失去品牌”重新定位为“旧品牌更名”，通过“还是原来的配方，还是熟悉的味道”的广告语迅速进入消费者心智，加多宝完成了一次成功的“换头术”。2019年起，历经风雨的加多宝重回良性发展。很少有人知道昆仑山矿泉水也是加多宝集团旗下的产品，而且已经做到了十几亿的销售规模，这又是另一个激烈竞争环境下如何脱颖而出的故事了。
